Часть вторая: Мифы и заблуждения связанные с компаниями антрепренерского развития

Риск является неотъемлемой частью любого бизнеса. Организация компании любого типа требует огромного напряжения сил от ее основателей. Цена неизвестности, которую несет в себе новое предприятие, вполне может пошатнуть семейные отношения, подорвать личную репутацию и разорить банковские счета.

Однако, согласно Бхиде и другим исследователям, максимальный риск, на который идут основатели КАР, как в финансовом, так и в профессиональном смысле, приходится на гораздо более позднюю стадию развития компании, а не на начало ее деятельности, как принято считать. На самой ранней стадии развития основатели КАР не берут на себя основную часть рисков, связанных с развитием бизнеса. Для этого они находят других.

Несмотря на явное противоречие этого утверждения интуитивной логике, более пристальное исследование антрепренерских компаний на их самых ранних стадиях показывает, что их основатели вовсе не стремятся брать на себя все риски. С точки зрения профессиональных рисков основатели наиболее успешных антрепренерских компаний обычно не являются хорошими специалистами в той области, в которой начинают новое дело - это явление получит свое объяснение в последующих разделах. В плане финансовых рисков большинство антрепренеров, организующих новые компании, обладают довольно скудными финансовыми ресурсами, вследствие чего их финансовые вливания, выраженные в реальных деньгах, выглядят довольно скромно. Секрет успеха талантливых антрепренеров заключается в их поразительной способности распределить риски между другими людьми. При этом, гораздо больше рискуют те, кто, кто работает на антрепренера, осуществляет необходимые ему поставки или соглашается купить все, что бы этот антрепренер в конечном итоге не произвел на свет. Способность антрепренера убедить других принять на себя эти риски является ключом к успеху. Без этого прогресс просто невозможен.

Бхиде утверждает, что успешные антрепренеры полагаются на целых набор тактических средств, служащих для преодоления этих проблем. Они учатся находить для своих целей таких поставщиков ресурсов, у которых возможности выбора довольно ограничены, но зато есть краткосрочные потребности и личная либо психологическая потребность работать в новых компаниях. Они стараются создавать для своих юных компаний образ солидных фирм. Антрепренеры предлагают дополнительные услуги и специальные условия контрактов перспективным потребителям, хотя навряд ли пойдут на снижение цен до такой степени, что не смогут обеспечить свою собственную прибыль. Обычно антрепренеры предлагают различные формы участия в бизнесе своим наемным работникам, поставщикам и даже потребителям продукции. И, даже зная о существующих рисках, юристы, бухгалтера, арендодатели и прочие поставщики ресурсов, в надежде получить долгосрочного клиента, обеспечить новое поле своей деятельности или получить долю в новом бизнесе, иногда соглашаются поучаствовать в том, что потенциально может превратиться в новую прибыльную фирму.

Лишь на более поздних стадиях развития, когда созданная компания уже чего-то стоит, антрепренеры рискуют потерять ее, продолжая развивать это дело. На этих более поздних стадиях риски основателей компаний почти всегда невообразимо велики и общепринятые представления о рискованности антрепренерства полностью справедливы. На более поздних стадиях развития компаний финансовые и прочие риски, которые раньше были распределены между более широким кругом людей, теперь падают тяжелым бременем на основателя компании, который теперь может потерять все, что было создано ранее. Теперь он может потерять гораздо больше. Основатель компании уже затратил огромное количество времени, создал востребованный товар, вложил в компанию первоначальные средства и, наконец, имеет определенные обязательства перед своими наемными работниками. К примеру, если КАР оказывается неспособной спланировать свои доходы или запаздывает с продвижением своих товаров или услуг на рынок, антрепренер может быть вынужден искать дополнительные финансовые вливания для продолжения деятельности. Если таких новых вливаний не ожидается, то ему, вероятно, придется полностью свернуть деятельность компании. Если же он получит эти необходимые деньги, может случится так, что условия инвестиций резко ограничат его участие в своем же бизнесе или даже полностью отстранят его от контроля над компанией.

Дальнейшее развитие компаний требует увеличения инвестиций, например, в новые производственные мощности, в складские помещения, в Интернет-серверы или в создание научно-исследовательских подразделений. Внешние инвесторы в качестве условий своего участия часто требуют агрессивной политики развития, найма опытных менеджеров и осуществления рискованной стратегии. В результате на поздних стадиях развития от антрепренера требуются огромные усилия воли для того, чтобы превратить свой бизнес во что-то более крупное, игнорируя все возможные риски и даже идя на риск остаться без гроша.

На поздних стадиях первоочередную роль приобретают огромная амбициозность, организационные и управленческие способности антрепренера и его желание идти на риск для достижения конечной цели. Не меньшее значение имеют способность доверять другим людям принимать ключевые решения в бизнесе и ослабить личный контроль. Бхиде пишет: "Лишь немногие личности, такие как Сэм Уолтон, обладают терпимостью к неопределенности, необходимой для открытия бизнеса с непредсказуемыми результатами, и к риску, необходимому для того, чтобы его построить".

Следуя за средствами массовой информации, можно легко оказаться во власти представления, что в основе создания большинство успешных КАР лежат уникальные революционные изобретения, чаще всего технологические. Это не так. "Революционные антрепренерских предприятия", согласно Бхиде, довольно редки среди успешных КАР. В качестве исключения, лишь подтверждающего общее правило, он приводит пример почтовой службы Federal Express, которая начала свою деятельность в 70-х годах на основе тогда совершенно новой идеи создания всемирной системы транспортировки, направленной на обеспечение доставки посылок в течение одного дня. Гораздо более часто встречаются КАР типа компании, организованной Джиффи Любом, которая внесла заметные и, естественно, конкурентоспособные, но отнюдь не революционные изменения в способ обработки масел.

Намного чаще встречаются КАР типа компании, организованной Джиффи Любом, которая внесла заметные и, естественно, конкурентоспособные, но отнюдь не революционные изменения в способ обработки масел.

Конечно, новации важны для успешного бизнеса, изобретения, новые технологии и интеллектуальная собственность играют огромную роль в его долгосрочном развитии. В основе нового бизнеса должен лежать потенциальный рост эффективности новой продукции, услуги или системы распределения. И, конечно же, технологические новации и другие формы новизны становятся исключительно важными на стадии трансформации КАР из ее исходного состояния. Бхиде отмечает, что лишь немногие из стабильно действующих венчурных предприятий могут добиться успеха без разработки принципиально новых товаров или услуг. Отличие от существующего на рынке - это также ключ к получению внешнего финансирования, для чего обычно требуется, чтобы компания имела потенциальную возможность стать лидером в своей области благодаря росту эффективности, которого она может добиться. Идея, которую легко можно повторить, или идея, не защищенная авторскими правами или иным образом, представляет малый интерес для венчурной финансовой компании, которая сразу рискует миллионными суммами.

Однако, наличие революционного изобретения, уникального продукта или радикально нового технологического процесса не является обязательным элементом на начальной стадии развития наиболее успешных компаний. "Необычная реализация обычной идеи" упоминалась в беседах Бхиде с почти девятью из десяти успешных антрепренеров как ключ к успеху и нечто достаточное для достижения необходимой "новизны". Или же, если какое-либо изобретение все же существует, оно может быть незначительным, но компания тем не менее будет очень даже успешной. В некоторых случаях - например, в случае кофе Старбакc (Starbucks) - достаточно лишь быть одним из первых, освоивших новый рынок. Для этого может быть достаточно незначительного изменения в качестве товара, даже изменения его упаковки, которое может заставить новый товар казаться совершенно уникальным.

Во многих случаях КАР создают новации и сохраняют свое преимущество за счет быстрого продвижения, частой модификации товара и постоянного нахождения на шаг впереди остальной массы конкурентов. Часто ключевым элементом успеха являются серьезные маркетинговые исследования. Однако, согласно Бхиде и другим специалистам, качественная реализация идеи, гибкость, способность удовлетворить запросы потребителей и непременное наличие в товаре обещанных преимуществ - вот вещи подчас более важные, чем способность компании предоставить уникальные услуги, товары или освоить новые модели бизнеса. Существуют несколько широко известных примеров КАР, которые преуспели без изначальной опоры на изобретения или уникальные технологии: Чарльз Шваб и другие брокеры работающие с пониженной комиссией нашли способ зарабатывать деньги используя новую ценовую стратегию, которая привлекла к ним индивидуальных инвесторов в обход традиционных брокеров. Гарантируя неизменное качество продукции и сервиса в своих закусочных за счет строгого контроля над франчайзинговыми отделениями, Макдональдс и другие ресторанчики фаст-фуд нашли очень эффективный инструмент для того, чтобы занять свое место на рынке. Сэм Уолтон внес усовершенствование в идею розничной торговли со скидками, разработанную еще до него торговыми компаниями типа Ann & Hope, и, продуманно выбирая места торговли, а так же введя строгую систему учета материальных средств, создал свою империю Wal-Mart.

Наличие революционного изобретения, уникального продукта или радикально нового технологического процесса не является обязательным элементом на начальной стадии развития наиболее успешных компаний.

На самом деле, лишь шесть из ста успешных антрепренеров, опрошенных Бхиде, говорили о наличии у них какой-либо уникальной идеи, и менее 10% из 500 компаний в рамках исследования Inc., основывались на таких идеях. Мало того, лишь немногие из этих основателей успешных компаний были первыми или вторыми пришедшими на новый участок рынка. Вместо этого они зачастую основывали свой новый бизнес на копировании известных услуг или товаров с незначительными улучшениями -"чуть-чуть модифицируя чужую идею", согласно Бхиде.

Даже в компьютерной индустрии процветающие компании не так часто предлагают уникальные товары или услуги. Бхиде приводит изречение Билла Гейтса, невероятно успешного антрепренера: "небольшие, неясные возможности, даже без какой-либо ... революционной технологии". Другой пример. Фирма WordPerfect долгие годы доминировала на рынке программ-текстовых редакторов и была куплена компанией Novell в 1994 году за 884 миллиона долларов. Однако, в ту пору, когда фирма WordPerfect впервые поставила свой программный продукт на рынок, уже существовали приложения фирмы Wang, да и WordStar уже целый год до этого лежал на полках магазинов. WordPerfect пришлось потратить еще шесть лет, до середины 80-х годов, для того, чтобы разработать технически более совершенный продукт и сместить WordStar с позиции лидера рынка. В результате WordPerfect обеспечивал более высокую по сравнению с конкурентами производительность программного продукта. Суть совсем не в том, что все эти компании обошлись без инвестиций - большинство из них даже не являются технологическими. Такие КАР нашли не связанные с технологией способы добиться выигрыша в производительности своего продукта. Примечательно, исследования Бхиде показывают, что большинство антрепренеров не основывают свой бизнес на технологических услугах или товарах. В то время, как именно технологические компании привлекают львиную долю общественного внимания и интереса со стороны венчурных капиталистов, технологии не являются основным козырем антрепренерских "старт-ап" компаний и развивающихся фирм. На самом деле, две из каждых трех компаний в списке Inc. 500 - списке 500 наиболее быстро растущих компаний, приводимом журналом Inc., - не технологические. Как любит повторять Бхиде, "В Интернете молоко для кофе Starbucks не купишь".

Ян Веннер основал журнал Rolling Stone будучи всего 21 года от роду и только-только закончив колледж. Стив Возняк, который участвовал в основании компании Apple Computers, был не более, чем рядовым инженером фирмы Hewlett-Packard, когда создал первый компьютер Apple. Джон Кацман работал по совместительству преподавателем в Хантер-колледже (Hunter College) в Нью-Йорке, когда основал свою репетиторскую компанию Princeton Review.

Хотя основатели успешных компаний могут позже стать известными и выдающимися специалистами в своей области, удивительно, но факт - антрепренерские компании на своих ранних стадиях могут с той же долей вероятности быть основаны довольно малоопытными в этой области людьми. Согласно Бхиде, аж 40% основателей компаний из списка Inc. 500 вообще не имели опыта в своей области, когда организовывали дело. Многие из них вообще имели очень незначительный опыт какой бы то ни было работы. Более трети основателей компаний из списка Inc. 500, опрошенный Бхиде, основывая свое дело, до этого нигде не работали. Другие имели опыт работы не более нескольких лет. Эти антрепренеры обладали очень незначительными связями в той области деятельности, в которую они собирались вступать. Учитывая большую долю неопределенности, сопутствующую такому шагу, становится вполне понятно, почему успешные администраторы и опытные профессионалы не особенно жаждут бросать работу ради столь призрачного шанса преуспеть. "Индивидуальные антрепренеры, которые вынуждены были бы рисковать многим ради новых возможностей, обычно не начинают бизнес в небольших бутсрэпперских предприятиях", пишет Бхиде. Даже при недюжинном уме антрепренеров и их впечатляющем опыте по продаже продукции, секрет успеха их компаний - в их восприимчивости к изменениям рынка и адаптивности. Именно в их личных качествах, адаптивности и желании выйти на рынок с исключительными товарами и услугами, которые станут первыми в своей области, а не в традиционном профессионализме находится ключ к их успеху. И именно благодаря неустанному вниманию к запросам покупателей и соответствующей адаптации своих товаров и услуг они могут постепенно выработать у себя четкое представление о том, с чем нужно выходить на рынок, чтобы победить. Им вовсе не обязательно иметь "годы работы в промышленности". Гораздо важнее знать, что они делают.

Ян Веннер основал журнал Rolling Stone будучи всего 21 года от роду и только-только закончив колледж. Стив Возняк, который участвовал в основании фирмы Apple Computers, был не более, чем рядовым инженером фирмы Hewlett-Packard, когда создал первый компьютер Apple.

Даже при недюжинном уме антрепренеров и их впечатляющем опыте по продаже продукции, секрет успеха их компаний - в их восприимчивости к изменениям рынка и адаптивности.

Однако, в процессе перехода на более высокие стадии развития КАР для достижения успеха могут испытать потребность в таких ресурсах, как опыт работы и, соответственно, специальная подготовка. Этот, по определению Бхиде, "образовательный ресурс" обычно состоит в найме высокопрофессиональных и имеющих соответствующий стимул работников, которым не нужна специальная подготовка и которые по своему профессионализму соответствуют уровню и направлению деятельности компании. Бхиде приводит в качестве примера случай опытного администратора фирмы Procter & Gamble Стива Болмера, который в 1980 году пришел на работу в тогда еще только зарождавшуюся компанию Microsoft. Данный пример говорит о важности подбора квалифицированных кадров для роста компании на этом этапе. Вскоре после того, как Болмер пришел на работу в Microsoft, туда обратилась фирма IBM с заказом на операционную систему для ее персонального компьютера. Бхиде и другие исследователи считают, что ключевую роль в этом сыграл именно Болмер.

Starbucks - еще один пример компании, чью крутую кривую роста Бхиде во многом относит на счет найма опытных администраторов, которые сумели превратить ее из небольшой местной фирмочки во всемирно известного игрока. Когда Говард Шульц нанял на работу Лоуренса Мальца, имевшего 20-летний опыт работы в бизнесе и восьмилетний опыт работы директором известной прибыльной компании по производству напитков, это стало поворотной точкой в истории фирмы Starbucks.

Следует снова отметить, что потребность во внешнем финансировании часто ускоряет этот процесс, связывая неопытных основателей КАР с опытными администраторами, которые обеспечивают добывание денег. В качестве условия выделения финансирования венчурный капиталист может потребовать наем на работу главного администратора с большим опытом работы.

Хотя довольно легко предположить, что большинство успешных антрепренеров начинают свою деятельность, имея хорошо продуманный план действий, на самом деле стратегическое планирование и исследования становятся атрибутами антрепренерского бизнеса скорее на более поздних стадиях развития таких компаний, чем их изначальными составляющими. Во многих случаях обширные исследования и планирование не являются необходимыми и, кроме того, просто не по карману начинающим антрепренерам. На ранних стадиях, по данным Бхиде, успешные антрепренеры совсем не обязательно имели грандиозные планы или же всеобъемлющее представление о том, куда они хотели направить свой бизнес. Лишь 4% из основателей компаний в списке Inc. 500, опрошенных Бхиде, использовали хоть какой-то систематизированный подход к поиску идей по организации бизнеса, и менее одной трети имели нечто большее, чем элементарный бизнес-план. В другом исследовании Бхиде приводятся данные о том, что менее половины основателей компаний из списка Inc. 500 в течение 80-х годов обращались к юристам перед тем, как начать бизнес.

Поэтому первые усилия многих успешных предпринимателей не были направлены непосредственно на создание товара или услуги, которые в конечном итоге привели их к успеху. Уильям Хьюлет и Дэвид Паккард начали свое дело с продажи генераторов звуковой частоты. Среди первых шагов в бизнесе основателя звукозаписывающей компании Virgin Records Ричарда Брэнсона была неудачная попытка основать журнал.

Хотя отсутствие долгосрочного планирования и может показаться опрометчивой и недальновидной чертой, причины того, почему так много успешных компаний вполне обошлись и без него, ясны. Бхиде пишет, что процесс организации нового бизнеса похож скорее на перепрыгивание со скалы на скалу над ревущим горным потоком, чем на построение моста "Врата рая" (the Golden Gate Bridge) по хорошо составленному чертежу. "В бизнесе, в котором отсутствуют созревшие технологий или концепций", пишет Бхиде, "именно такие личные качества антрепренеров, как широта взглядов, способность быстро принимать решения, справляться с кризисными ситуациями и переживать неприятие, а также общаться напрямую с покупателем и реализовывать свой товар отличают победителей от рядовых участников рынка"

На этой ранней стадии адаптивность имеет гораздо большее значение, чем глубоко продуманный, рациональный процесс принятия решений. Именно благодаря адаптивности Интернет-бизнес, который изначально планировался для зарабатывания денег засчет публикации статей и обзоров, может превратиться в веб-портал, приносящий доход засчет продажи подписки на журналы или размещение рекламы без какого-либо исходного содержания. Лишь позднее, когда бизнес-сообщество будет готово к переходу на более высокий уровень развития, планирование, стратегия и исследования станут первоочередными условиями успеха.

Процесс организации нового бизнеса похож скорее на перепрыгивание со скалы на скалу над ревущим горным потоком, чем на построение моста "Врата рая" по хорошо составленному чертежу.

Именно на этих более поздних стадиях развития обширные исследования и стратегическое планирование станут необходимыми для выживания и дальнейшего роста КАР. Первоначальный успех компании уже не может поддерживаться импровизированными, несвязанными решениями, которые могут привести к распылению сил на слишком большое количество разнообразных устремлений. Инициативы, не вписывающиеся в общую стратегию развития компании, должны отвергаться, какими бы прибыльными они не казались. Так или иначе, спонтанность и быстрая адаптивность уступают место планированию, инновациям с четкими рамками и тщательно скоординированному принятию решений. И тогда потребность во внешнем финансировании, которая обычно сопровождается детальнейшим и придирчивым анализом со стороны потенциальных инвесторов, лишь усиливает необходимость создания хорошего бизнес-плана. Ярые защитники хорошего планирования и продуманности, венчурные капиталисты обычно требуют разработки бизнес-плана с четко прописанными параметрами бизнеса и временным графиком, а также участия в руководстве бизнесом и прочих условий.

Из всех мифов и неверных представлений, существующих вокруг антрепренерства, возможно, наиболее сильным является преувеличение роли венчурного капитала. Явление венчурного капитала привлекло к себе столь большое внимание, что у сторонних наблюдателей может сложиться впечатление, что наиболее удачные идеи по ведению бизнеса обязательно получают финансовое подкрепление из венчурных источников. Средства массовой информации не жалеют времени на рассказы о малых фирмах, получивших венчурное финансирование, и отмечают быстрый рост так называемых "инкубаторов" по всей стране.

В действительности, венчурный капитал доминирует лишь в тех немногих областях индустрии, где большие капиталовложения вынуждают КАР пропускать ранние стадии развития. Например, венчурное финансирование - общая черта компаний, занимающихся биотехнологиями, некоторых высокотехнологичных малых фирм и Интернет-индустрии. На пике развития этой индустрии Интернет-компании получили около 17 из 21 миллиарда долларов (80%) общих венчурных капиталовложений за первый квартал 1999 года. Однако даже после целой серии банкротств компаний типа "точка-ком" (третий квартал 2000 года) Интернет-компании все еще привлекали до 45% общих венчурных капиталовложений.

Кроме того, венчурный капитал является важной составляющей перехода компании из стадии зарождения в стадию более развитой КАР. Для дальнейшего роста компании любого типа требуют финансирования засчет выпуска акций. На более поздних стадиях требуются значительные средства для зарабатывания на основе начального успеха. Начав с суммы всего в 5000 долларов в 1945 году, Сэм Уолтон обеспечил своей компании Wal-Mart собственный рост до 1969 года, после чего она получила крупный кредит и вскоре после этого выпустила акций на 4,6 миллиона долларов. Во многих случаях поиск внешнего финансирования и условия, которые ставят венчурные фирмы, ускоряют и делают необходимым превращение изначально успешных "старт-ап" компаний в КАР более поздней стадии развития. Есть данные о том, что компании, привлекшие венчурный капитал, более успешно проходят стадии антрепренерского развития, чем КАР, не получившие такого финансирования.³

Однако, венчурный капитал, или любой иной вид официального финансирования, оказывается на удивление малораспространенным среди наиболее успешных КАР на ранних стадиях роста. Например, в 1999 году менее 4000 из 700 000 новых фирм финансировались из венчурных источников. Это означает, что менее процента из новых фирм имели такое финансирование. В последние годы, по данным Национальной Ассоциации по Венчурному Финансированию США, не менее половины из первоначально выпущенных новыми фирмами акций приходилось на фирмы, не имевшие венчурного финансирования.⁴

Cisco Systems, являющаяся в настоящее время одним из лидеров на рынке Интернет-маршрутизаторов и серверов, изначально финансировалась из личных сбережений и занятых денег двух ее основателей.

Хотя высокотехнологичные "старт-ап" являются, как правило, исключениями из этого правила, стоит отметить, что даже основатели фирмы Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен не сумели привлечь венчурный капитал в 1975 году, когда только-только основали свою новую компанию. Популярный провайдер почтовых услуг в сети компания Hotmail.com сумела достичь успеха без привлечения венчурного капитала, до тех пор, пока не получила внешнее финансирование и не была куплена Microsoft за 400 миллионов долларов. Наконец, Cisco Systems, являющаяся в настоящее время одним из лидеров на рынке Интернет-маршрутизаторов и серверов, изначально финансировалась из личных сбережений и занятых денег двух ее основателей. Фактически, многие КАР стартуют с довольно ограниченными средствами. Одной из причин этого является то, что средства, необходимые для создания большинства таких компаний довольно малы. В сфере венчурного капитала финансирование обычно начинается с уровня в 3 миллиона долларов - гораздо большей суммы, чем та, в которой большинство молодых растущих компаний нуждаются или которую они могут привлечь под соответствующие гарантии. В большинстве случаев крупные денежные вливания им просто не нужны. Согласно Бхиде, 26% из изученных им успешных компаний начали деятельность, имея менее 5000 долларов доступных средств. Две из трех компаний, включенных в список Inc. 500 в 1996 году, начинали с уровня менее 50 000 долларов. Среднее финансирование, которое было необходимо для них, составляло 25 000 долларов.

Журнал Rolling Stone был основан с начальной суммы всего 7000 долларов на банковском счете. Компания Waste Management, Inc., лидер по переработке промышленных отходов, включенный в реестр Нью-Йоркской фондовой биржи и осуществляющий деятельность в более чем половине штатов США, началась с парка величиной в один грузовик и заработков 500 долларов в месяц. Боб Рейсс основал фирму Valdawn, которая производит стильные и недорогие часы, имея лишь 1000 долларов начальных средств. Уже в 1994 году фирма Valdawn вошла в список Inc. 500, имея ежегодный доход 7 миллионов долларов.

При таких уровнях начального финансирования, личных сбережений и того, что пожертвуют родители и друзья, зачастую более, чем достаточно. В некоторых случаях на данном этапе на помощь приходят индивидуальные "ангелы-инвесторы" (angel investors). Эти "ангелы", многие из которых являются бывшими антрепренерами с опытом работы в соответствующей индустрии, часто первые, кто оценивает новый КАР-бизнес со стороны. Предоставляя определенные (хотя и ограниченные) средства, эти "ангелы" часто ускоряют переход от начальной к более высоким фазам развития антрепренерских компаний. Помимо этого, венчурный капитал чаще всего достается тем фирмам, у которых на начальном этапе есть качества, отсутствующие у большинства КАР - проработанный бизнес-план, хороший послужной список, опытный персонал и инновационная или уникальная идея. КАР могут приобрести какие-то из этих качеств по мере своего развития, но, не обладая ими в самом начале, три из четырех антрепренеров, опрошенных профессором Бхиде, даже не пытались привлечь венчурный капитал. "Более 80% основателей компаний из списка Inc., с которыми я работал", пишет Бхиде, "создали свои фирмы на основе существовавшего опыта (бутстрэппинг) и имевшихся скромных личных средств, денег с кредитных карточек, залогов имущества по схемам вторичной ипотеки и т.д.. Их средний начальный капитал составлял 10 000 долларов. И лишь 5% из них выпустили свои первые акции после привлечения профессиональных венчурных капиталистов."